CASE
Bäst resultat när medarbetarna fick tänka och göra själva.
När det går bra är det lätt att bli lite för självgod och skylla ifrån sig när det börjar gå lite sämre. Att det är någon annans fel: vädret, konjunkturen eller dollarkursen. Det insåg ledningen för ett företag som hade varit framgångsrikt en längre period. De behövde få in ny energi och ta företaget till nästa nivå. För att få fart på både utveckling och engagemang bestämde ledningen att alla medarbetare skulle vara med i det arbetet. Och jag fick uppdraget att leda den processen.
De hade i många år fokuserat på kundbemötande och det ville ledningen fortsätta med. Men fanns det även andra områden de kunde förbättra? Genom att intervjua ledning och medarbetare fick vi en tydlig bild av nuläget. Det kom fram många idéer på vad de skulle kunna förbättra i verksamheten både på kort och lång sikt. Ledningen insåg att medarbetarna såg saker som de själva varit blinda för – eller som en i ledningsgruppen uttryckte det ”Det är ju en tudelad känsla att de är smartare än vi”.
Resultatet var tydligt: det viktigaste var att förbättra de interna processerna. Där hade man släpat efter. Men vilka interna processer skulle förbättras? Och hur? Det fick medarbetarna tillsammans arbeta fram i skräddarsydda workshops där varje avdelning fick komma fram till och prioritera vilken process man skulle förbättra, på vilket sätt och när den förbättringen skulle vara genomförd. Eftersom hela företaget jobbade tillsammans blev det tydligt för alla vad varje avdelning gjorde och vilka processer som berörde även andra delar i organisationen.
Ett jättelyft för verksamheten
Redan efter 8 månader såg man tydliga resultat. Avdelningen som jobbade direkt ut mot kund hade fått ett jättelyft som syntes i alla kundundersökningar. Faktureringen hade förkortats med halva tiden och de jobbade med information och varumärkesbyggande mer tillsammans och tvärs igenom organisationen på ett sätt som de inte gjort tidigare.
Känner du igen dig i sättet att arbeta?
Inte? Men här då?
I det mer traditionella sättet att arbeta bestämmer ledningsgruppen vad som ska göras och chefen för respektive avdelning bestämmer i sin tur hur problemen ska lösas eller så tar man in en konsult. Personalen följer sedan de nya direktiven, ibland utan att få komma till tals eller att deras synpunkter tas på allvar.
I exemplet ovan, med det framgångrika företaget, fick personalen själva komma fram till vad som var viktigast att förbättra, hur det skulle göras och sedan genomföra sina idéer. Hade ledningen valt att fortsätta fokusera på kundbemötande hade medarbetarna troligtvis inte varit lika engagerade eftersom de tyckte, precis som kundundersökningarna visade, att företaget redan var bra. Då hade de aldrig fått det konkreta lyftet de nu fick i hela organisationen.